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1993年從深圳大學畢業後，馬化騰進入深圳潤迅通訊發展有限公司，開始做軟件工程師，專註於尋呼機軟件的開發，並一直做到開發部主管的位置上。這段經歷使馬化騰明確瞭開發軟件的意義就在於實用，而不是寫作者的自娛自樂。馬化騰在潤訊期間，也正是潤訊神話最光輝的年份，因此，潤訊無疑提升瞭馬化騰的視野，以及給馬化騰在管理上必要的啟蒙。
實用軟件概念不僅培養瞭馬化騰敏銳的軟件市場感覺，也使他從中盈利不菲。馬化騰是風靡一時的股霸卡的作者之一，他和朋合作開發的股霸卡在賽格電子市場一直賣得不錯。馬化騰還不斷為朋友的公司解決軟件問題。這使他不僅在圈內小有名氣，而且也有瞭相當的原始積累。但他真正意義上的第一桶金是來自股市。1994年入市的馬化騰平靜而有耐心的個性使其在股市上如魚得水，手頭很快就有瞭百萬資金。他最精彩的一單是將10萬元炒到70萬元。這為馬化騰獨立創業打下瞭基礎。
1998年馬化騰與他的同學張志東“合資”註冊瞭深圳騰訊計算機系統有限公司。之後又吸納瞭三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。作為一傢沒有風險資金介入就成立的軟件公司，初期的每一筆支出都讓馬化騰和他的同伴心驚。
在決定做OICQ的時候，當時國內已經有瞭兩傢公司先做，產品比騰訊更有市場名氣。馬化騰沒有想得更多，除瞭因為這個產品可以和公司的主項發展業務移動局、尋呼臺、無線尋呼方案和項目相互促進外，也因為當時飛華、中華網等許多公司有意向做及時通訊項目，市場顯得很有發展前景。
初期發展過程中，騰訊經過一個很重要台灣電動床工廠的賠償官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ開發的OICQ搶瞭很多ICQ很多的用戶群，尤其是中國大陸用戶，後來ICQ公司通過法律途徑，最終判定騰訊敗訴，停止使用OICQ這個名稱，並歸還OICQ域名給ICQ公司，同時賠償瞭一定金額的費用，自此騰訊便使用瞭QQ這個名稱。
創業之初，為瞭能讓騰訊存活下來，馬化騰率領自己的團隊做網頁、做系統集成、做程序設計。但由於不懂市場和市場運作，騰訊的產品拿出去向運營商推銷，卻經常被拒之門外。
跟其他剛開始創業的互聯網公司一樣，資金和技術是騰訊最大的問題。1999年2月，騰訊開發出第一個“中國風味”的ICQ，即OICQ後，受到用戶歡迎，註冊人數瘋長，很短時間內就增加到幾萬人。人數增加就要不斷擴充服務器，而那時一兩千元的服務器托管費對公司都不堪重負。公元2000年，第一次網絡泡沐席卷瞭整個中國互聯網，騰訊進入瞭最為困難的時期，在面臨資金困難時，曾險些把開發出的ICQ軟件以60萬元的價格賣給深圳電信數據局，但終因價格原因告吹。
軟件賣不掉，但用戶增長卻很快，運營QQ所需的投入越來越大，馬化騰隻好四處去籌錢，馬化騰拿著改瞭6個版本、20多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資，最後碰到瞭IDG和盈科數碼，獲得瞭第一筆投資。騰訊的發展逐漸步入瞭正軌。
2004年6月16日，馬化騰帶領騰訊在香港交易所主板掛牌上市。
當年相邀四位夥伴共同創業，由馬化騰出主要的啟動資金。有人想加錢、占更大的股份，馬化騰說不行，因為未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。什麼問題？拿大股的不幹事，幹事的股份又少，矛盾就會發生。
騰訊最初的資金由馬化騰所出，他卻自願把所占的股份降到一半以下，“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”而同時，他自己又一定要出主要的資金，占大股。“如果沒有一個主心骨，股份大傢平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋”。
沒有人能夠獨斷，保證瞭意見不和、討論、甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學，不好意思一不和就撕破臉不認人；被逼著去說明別人，就需要提煉、把問題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認識全面；最後馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。
馬化騰很忌諱一上來就燒錢圈地的方式。慢慢摸索逐步見效，可以控制好成本；而如果支出太大卻在短期見不到成績，“資本市場上會有壓力，內部會不好交代”。長遠而言，邏輯也一樣。“我們希望是穩，長期健康的成長，不一定沖得太高，慢慢走。”還要先做容易見到效果的事情。
任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實。“你自己一定要有瞭解”，需要“不斷充電”。在拍板行動之前，馬化騰要想清楚幾個事情：比如是否做搜索，哪些是技術的問題，哪些非技術的問題；有哪些是可以用合作解決的；還是哪些是必須自己投入的；商業模型是否成型，收費還是不收費。而一旦決定做瞭，大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。
開拓新業務的領軍人基本都用自己人，從技術人才裡挑選，除瞭騰訊網是請孫忠懷空降，因為做門戶技術含量不高，跟騰訊以前的業務也不太搭界。這樣做不是沒有原因。剛嘗試網絡遊戲的時候是代理韓國遊戲，以業務運作而不是技術研發為重，當時從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最後全部走光瞭。
接下來會遇到些困難。這些人做研發出身，但業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實，往往是拔苗助長。所以隻能是先把產品做好，讓業務自身滾動成長，市場推廣暫時擱置。在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不得最好的人才，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。每個中層幹部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。
“你一定要培養，否則我認為你有問題”，在這點上，馬化騰顯出少見的強硬。“忍你半年可以，但一年你還這樣；那我就幫你配瞭，你不答應也得答應。”
馬化騰在創辦和經營騰訊的時候，總是小心翼翼地追問自己三個問題，而這“三問”準確地揭示瞭馬化騰的經營哲學理念。
先問這個新的領域你是不是擅長？馬化騰憑著對網絡市場一種朦朧卻又相當有預見性的理解，用近乎偏執的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起騰訊的架子，牢固堅持以技術為核心的公司理念，極端專註於技術開發和提升質量，當然能高出對手一籌。
再問如果你不做，用戶會損失什麼嗎？做軟件工程師的經歷使馬化騰明白，開發軟件的意義就在於實用，而不是寫作者的自娛自樂：“其實我隻是個很愛網絡生活的人，知道網迷最需要什麼，所以為自己和他們開發最有用的東西，如此而已。”
最後問如果做瞭，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢？QQ最早隻是作為公司的一個副產品存在的，馬化騰對QQ所蘊含的巨大市場價值並沒有足夠的認識。而且無論從技術上還是資金上，他對自己究竟能保持多大的競爭優勢並沒有把握。當時騰訊所采取的策略是“三管齊下”：一方面繼續鞏固傳統網絡尋呼系統帶來的大量利潤；一方面將精力更多集中在改進QQ功能和開發新版本上；一方面尋找風險投資的支持。事實證明，這樣的策略是正確的。
馬化騰認為，作為領導者，需要膽魄、胸懷、眼光，其中眼光最重要。專註做自己擅長的事情；在前進的過程中，發現機會就要立刻去把握它，要有敏銳的市場感覺，這給過我們壓力，卻也是我們成功的契機。
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